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戴維·珀金斯:組織智能的6大困境

來源:中國人力資源開發網 類別:HR天地 閱讀數:39

 領導者應該如何充分發揮團隊中個人才智形成集體智慧?如何不讓自己的組織陷入互相推諉、無人負責的集體盲思?如何避免團隊組織成為乾綱獨斷、閉塞思路的一言堂?
 
文中指出了組織中存在的6大困境,作者珀金斯認為,只有擁有組織智能的團隊,才能夠解決組織的協作問題,才能建立一支高效、協作的團隊。
 
思想融合不容易
 
《星際迷航》里的學者、指揮官斯波克,以奇怪的姿勢將手放在別人的頭上,默念“我的思想融入你的思想”,就可以將他的思想與別人的思想融合,并讓其成為別人靈魂的一部分,然后積極地在別人的腦海深處探索,并將原本破壞性的局勢“整理”得井井有條。
 
如果我們也能這樣做就好了!
 
也許在某種意義上,我們的確可以做到:以最好的方式集思廣益。這并不容易,任何一個處于體制世界中的人都知道這不容易,無論是商業機構還是政府、大學還是基金會、軍事項目還是國際貿易聯盟等。
 
我曾見過某公司上下級之間的錯誤交流導致了數億美元的損失,還有歷史上的事件,如喬治三世對美國獨立戰爭的平息舉措。
 
本文我們將探討組織智能是什么,以及為什么難以獲得?但在開始探討之前,我們首先需要闡明智能的含義。在此之后,我們會分析6種特定的因素,這6種因素會導致互動退步而不是進步。這有助于解釋:為什么幾個聰明人很難組成一支智慧的團隊。
 
智能是什么
 
如果說兩個人的頭腦有時候比一個人的好用,那么它究竟好在哪里呢?
 
當下的智能理論絕大多數是針對個人智能的,每次討論的都是某個人的智能。而關于組織的觀點則是將討論目標從一個人擴展到2個人、7個人、27個人、207個人……所有人都以某種理智的方式共同思考。為了準確地為組織智能下定義,我們先要理解一點,即組織智能是個體智能的延伸。
 
所有關于個人智能的理論都始于一個非正式的概念,即智能行為是什么樣的。在處理生活中的復雜狀況時,有些人表現得比其他人更高明。我們可以為智能下一個十分簡明扼要的定義。
 
定義1:智能就是當你不知道要做什么的時候,知道該做什么
 
大多數時候,我們是依靠已有的知識和技能來生活的。例如,我們知道如何開車去上班,所以周一開車去上班毫無困難;我們知道如何填寫稅務表格,所以每次填寫時,我們可以輕松地填好并歸檔。
 
然而,這個世界還是會不時地給我們制造難題,比如應對反復無常的客戶。我們不知道要做什么,至少并不是十分確定。
 
但也許,我們在不知道要做什么的時候,其實知道該做什么,也許我們知道要堅持,要采取某種策略,要與鄰居商量,或者要從我們想要的結果倒推原因等,這樣的整體能力就是智能的展現。
 
定義2:在某種程度上,智能指的是,在回應或探尋新事物時,進行復雜的適應性知識處理的某種整體能力和傾向
 
這里強調的是某種整體能力,而不一定是能貫穿所有領域的智能。根據定義2,一個人也許能證明自己在科學、數學和工程等方面的能力,但在處理人際關系方面不一定多么好;而另一個人則可能正好與之相反。雖然都有局限,但這兩個人的能力都展現了很高的智能。
 
定義2探究的不僅是能力,還有傾向。哲學家和心理學家稱之為“性情”,比如有尋找證據的癖好、思想開放或好奇心強等。這表明,如果在原則上擁有某種能力,但是沒有顯示出運用這些能力的傾向或不能付諸實踐,那么這些人的行為并不智能。
 
此外,智能的人不僅能夠很好地接受新事物,甚至還能在某些情況下進行深入探索,正如創造力一樣。
 
然而,關于個人智能的理論,人們進一步提出了智能行為的深層心理機制。經典的解釋是由偉大的心理學家兼統計學家查爾斯·斯皮爾曼在1904年提出的。
 
斯皮爾曼發現,在一項測試中表現良好的人在其他測試中往往也表現良好。他使用統計學技術來衡量這一傾向的可能性。斯皮爾曼的研究與法國心理學家阿爾弗雷德·比奈突破性的研究,共同激發了當今IQ(智商)概念的產生。
 
斯皮爾曼稱,智能是一種存在于人類神經系統中的能量,擁有更強能量的人,在各種對智能有要求的情況下,能夠做出更有智慧的行為。斯皮爾曼認為,這在很大程度上是由基因決定的。
 
斯皮爾曼的立場現在仍有許多支持者。然而,我更喜歡關于智能另一個更廣義的定義,它包含了不太普遍的特點和性情,并且更好地解釋了智能在實際情況中發揮的作用。
 
實際上,與斯皮爾曼相比,比奈關于智能的看法與此更為接近。其中很重要的一點是,要認識到“智能到底是什么”這個問題不能簡單地等同于“我把襪子放在哪里了,抽屜里還是籃子里”。這不是觀察世界、發現世界的問題。
 
關于“智能到底是什么”的爭論,取決于待解釋事物的選擇以及待解釋現象的選擇。如果你試圖解釋為什么有的人在一些智能測試中總是表現得比其他人好,那最后很難不得出類似于IQ的概念。
 
如果你試圖解釋人們如何處理世界上各種充滿挑戰的情況,那么你很難對IQ等概念感到滿意,而是會自然而然地以一幅更復雜、更細致的圖景來描述它。
 
關于智能,很多現代的觀點都包含類似的圖景。一個著名的例子是霍華德·加德納的多元智能理論。加德納一開始提出了7種不同的智能,包括語言、邏輯數學、音樂、空間、身體運動、人際關系及自我認知等方面的智能。后來又增加第8種甚至第9種智能。
 
還有一種觀點,其側重點則稍有不同,它是由耶魯大學的心理學家羅伯特·斯滕伯格(Robert Sternberg)提出的,即“智力三元論”,它確定了智力的三大維度:
 
●  分析智力,類似于典型的智力測驗所測試的內容;
 
●  實踐智力,反映了特定領域的實踐知識,如管理、工程、教學等;
 
●  創新智力,涉及創造力和創新能力。
 
這些是關于個人智能的簡要概括。
 
那么組織智能又是怎樣的呢?比如一個小組、一個部門、一支政府力量、一個產品研發組或一整個組織。
 
對于組織智能而言,最重要的不是任何有關個人智能的理論,而是這些理論的傾向:這些理論幾乎都提出,智能取決于大腦處理信息的能力。
 
所以在我看來,知識處理是組織智能的一個重要組成部分。
 
與個人一樣,小組、團隊、組織和群體都能在不知道要做什么的時候,知道怎樣去做,并展示出某種整體能力和傾向,以進行復雜的適應性知識處理,并對新事物進行回應或探索。
 
可以證明的是,在全新的情況下,人類集體或多或少都是有能力、有活力的決策者、問題解決者或計劃制訂者。這部分反映了群體中各個成員的聰明才智,同時也反映了成員如何有效地交流、集中思想以及篩選可能的解決方案。根據是否適合群體和組織行為,互動原型這一概念提供了一種用于分析互動模式強弱的具體方法。
 
高效的知識處理可以從個人智能中直接體現出來,而獨立思考有時候可能會缺乏充足的凝聚力,并且在組織中,這個問題會變得尖銳,因為每個成員都有各自的利益和議程,競爭可能會擾亂彼此之間的合作,盟友群體也可能因為政治風向進行重組。
 
一個組織如果要維持智能,其成員必須重視相互交流,并通過緊密團結來創造這種交流。而這取決于積極的象征性行為,比如相互尊重、共同的使命,以及合作。
 
但是,組織智能中可能會出現的兩個問題:
 
●  割草機悖論(編者注:集中進行體力勞動通常相當簡單,而集中進行腦力勞動則往往相當困難。)
 
●  恐龍悖論(編者注:退步的互動原型在群體和組織中更容易占主導地位,從而使得進步的互動原型無容身之處。)
 
當組織成員從一個人增加到兩個人,再到更多的人,究竟哪里出了問題?組織智能為什么難以獲得?
 
令人感到沮喪的是,至少有6種困境阻礙了我們獲得組織智能,如果在它們構成威脅的時候能及時發現,我們就能避免或降低它們的威脅。接下來,我們逐一討論。
 
6大困境
 
困境1:五人對抗
 
思想一致只有在一個人的時候才可以達到最好的效果,如果是2個人、7個人、27個人或227個人,它就不那么輕松了。
 
假設你在策劃一次野餐:整個大家庭中的絕大多數成員都想要參加周末度假,而你要為這群人進行安排。你開始獨自計劃,在客廳的書桌上奮筆疾書。
 
這時,你的一個兄弟加了進來,組織智能的優勢立刻顯現出來:有了更多的主意,還可以避免很多容易犯的錯誤。之后,一個表親也來聊這件事,并提出了兩三點改進措施。接著,又一個表親也參與了進來,事情開始變得復雜起來。后來,七大姑八大姨也來了,很快,對話變得十分混亂:“我們去海邊吧”“我們去山里吧”“帶上啤酒”“不,帶紅酒”“買點三明治”“不,我們自己做三明治”……其實,你就該一個人躲在屋子里,自己搞定一切。
 
通常,兩個人的頭腦往往勝過一個人的頭腦,但7個人的頭腦呢?27個人的頭腦呢?日常經驗提醒我們:在組織中多加幾個人,不一定總能讓組織更智能,即使加入的人都很聰明且友善。這可能只會讓事情變得更復雜,甚至降低了組織的效率——典型的割草機悖論!
 
為了增加一點樂趣,我們可以將組織智能和組織人數的典型關系用圖表畫出來,如下圖所示。
 
圖表顯示,在某種程度上,2個人勝過一個人,3個人勝過2個人。組織智能在3個人或4個人的時候達到頂峰。之后,人數的增加會導致組織智能降低。
 
組織人數大約在4人以上時,每增加一個人所帶來的價值,往往不能彌補由于額外增加人數所造成的復雜性。
 
你可能感覺轉折點在4個人或6個人的時候出現,其實都差不多。不過,五人對抗并沒有破壞大型組織追求組織智能的所有希望。真正優秀的團隊通過簡單的促進方案,就可以幫助十幾個甚至更多的參與者增加價值,而非減少價值。
 
不同類型的組織結構,如等級制度、聯合小組、矩陣式組織結構等,可以協調更多的人參與到思考中來。五人對抗是個難題,但并非不可克服,它確實存在,而且只是個開始。
 
困境2:過度簡化認知
 
為了生存,我們不得不處理各項事務:所得稅表格、嘈雜的噪聲、生孩子、許愿、社會和政治迷局、技術和法律謎題等。我們需要通過簡化來處理這一切,但有時候做得太過了。
 
認知心理學家赫伯特·西蒙將人類的特征描述為“有限理性”。尤其是在意識層面,我們是低能的信息處理者,無法以理想的方式處理復雜情況。
 
相反,我們會自動地走認知捷徑。我們會產生刻板印象,比如認為莎拉只是一名秘書,不懂數據;伊斯拉只是一名工程師,可能不太擅長處理人際關系等等。實際上,他們可能并非如此。一定程度上,刻板印象能讓我們迅速而便捷地將人物和事件進行分類,但我們為這種便捷付出了代價:犯錯。有時候我們犯錯太多,連自己都無法承受。
 
哈佛大學心理學家埃倫·蘭格,記錄了認知過度簡化的另一個方面。她的實驗驗證了人們是如何心不在焉地履行職責的。曾有一位服務生為我提供了一個絕佳的示例。在給客人上菜的時候,他十分肯定地說道:“小心盤子,很燙!”但他當時正穩穩當當地將盤子托在手中。心不在焉時,人們會對熟悉的表面線索做出反應,然后例行公事,而并沒有真正思考自己在做什么。
 
當然,不要刻板地認為過度簡化就一無是處,過度簡化對某些特定的目的很有用。假設路上很安全,那么心不在焉地開車去上班有助于我們思考到公司之后該做什么。
 
對于秘書、工程師、經理以及其他角色的刻板印象,在我們能夠承擔一些錯誤的時候,能幫助我們快速評估某種情況的可能性。時間充裕時做出的行政決定,可能會被認為是一時沖動,但在緊急情況下,則可能是思維敏捷的表現。認知過度簡化的問題并不在于它是否一無是處,而在于它是否會時不時地給我們帶來嚴重的傷害。
 
到目前為止,剛才所提到的這些指的都是個人智能,那么組織智能呢?過度簡化可以削弱集體的思考能力,至少與獨自思考類似。努力用自己的方式公正地處理復雜的狀況,無論對于個人思考還是集體思考,都是一項長期的挑戰。
 
然而,當我們比較進步的互動原型和退步的互動原型時,一個更深層次的問題出現了:認知過度簡化“偏愛”退步的原型,而這種原型往往沒有進步的原型復雜。
 
退步的原型要簡單得多。例如,老板不征求意見,只是簡單地做出決定,因此不用費神去探究他人的觀點,借鑒他人的經驗,衡量他人的利益。也同樣適用于立場型談判這種退步的原型和利益型談判這種進步的原型。
 
利益型談判包含了令人不快的復雜因素,比如雙方需要相互信任,努力闡明具體的利益,并且盡量得出詳細的雙贏解決方案;立場型談判則可能導致僵局或雙方都不希望看到的妥協,但它的確更簡單。
 
困境3:過度簡化情感
 
當你的伴侶說你太以自我為中心時,其實對方是在說你傻,或你以自我為中心,過多地專注自己的利益,而對他人的利益關注不足。
 
從嚴格意義上來說,以自我為中心是人類關系和人類社會中普遍存在的一個問題。心理學家勞倫斯·柯爾伯格(Lawrence Kohlberg)分析了人們的道德發展,認識到了人們對于“觀點采擇”的需求;\統地說,就是站在別人的立場上。
 
卡羅爾·吉利根則提出,很多女性在一段關系中呈現出一種不同于道德生活的模式,很少以原則為生活導向,而更多的是關心他人。
 
雖然吉利根在很多方面不同意柯爾伯格的觀點,但她同樣強調了觀點采擇的重要性。觀點采擇的挑戰有很多呈現方式。例如,孩子們在教室里寫第一篇作文或第一個故事的時候,他們往往不考慮想象中的讀者可能知道什么、不知道什么。他們寫作的時候,會以為讀者與他們擁有同樣的背景知識。所有這些不僅僅包含他人的情感,而且情感過度簡化也很好地表達了這一思想。
 
情感過度簡化不只是針對他人所犯的錯誤,同時也會過度簡化自己的情感。有時候,我們無法認識到自己對于某件事的復雜感情,因為我們覺得自己應該果斷;有時候,我們不能坦誠地面對自己做某件事的理由或所做的事情。情感過度簡化切斷了兩條路徑:
 
●  一條是對外面向他人的;
 
●  另一條是對內面向自己隱藏的內心的。
 
情感過度簡化也會削弱進步的互動。專制型決策在情感方面比參與型決策更簡單。專制者不會考慮公平與否的問題,不會關注員工是否感到被輕視,或者有沒有機會接手已經開發很久的項目。參與式決策要求參與者尤其是領導人物,都應留意這些。同樣,立場型談判者只會頭腦簡單地認為:不用管他人的利益,要堅持并維護自己的立場。
 
在組織中妥善處理情感的一個著名的擁護者是丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman)。他在《情商》)一書中提出:
 
同理心是情商(情感能力)的一個重要維度,其中包含的特征有:對他人感覺的認知力,對發展需求的洞察力,對政治關系的警覺性以及對服務定位的采納。
 
很顯然,這些品質有著進步的特點,但它們并不容易獲得。如果缺少這些,退步的原型可能會占據上風。
 
困境4:面對壓力時退縮
 
在有壓力的情況下,認知傾向于恢復原有的、舊的互動模式。新學的東西變得模糊,隱藏的習慣像午夜的吸血鬼一樣,從意識深處冒出來,將新的好方法扼殺掉。
 
對于這一現象,有一種解讀可以追溯到1908年的一項心理學發現,即耶克斯—多德森定律。
 
研究人員發現,動機和表現之間存在著倒“U”形關系:隨著動機的提升,表現也會提升;達到頂點之后,表現則開始下降。
 
倒“U”形曲線讓我們認識到,壓力并非一無是處。適當的壓力會刺激我們的表現,激勵、驅動、啟發及鼓舞我們。有時候,壓力會讓事情變得更加有趣。壓力會帶來各種不同的特征:噪聲、恐懼、時間緊迫感及憤怒等。在適度的時候,任何一種特征都可能提升我們的表現。
 
面對壓力時退縮,對組織智能而言十分不利。當情況變得艱難時,最需要的是進步的互動。在緊要關頭,如有相互沖突的威脅或最后期限臨近時,我們需要馬上做決定。
 
困境5:多米諾骨牌效應
 
你可能在與他人共同努力時表現優秀,但你一個人時很難維持互動,需要其他人的配合。假設你對參與型決策抱有希望,但領導卻有相反的想法。在這種情況下,你可以采取某些行動,比如努力請求領導聽取自己的意見,提出自己的觀點和勸告。
 
但這么做的話,你會將自己置于險境,而且最多只能在一定程度上有用;蛘呒幢隳阕约壕褪穷I導,在某些組織文化中實現參與型決策也并不容易。
 
有時候人們指望你做出決定,他們想要上級給出指示,示意合作可能會被視為示弱的信號,繼而被解讀為缺乏領導信心的象征性行為。退步的行為會引發同類行為,導致更多退步的行為,正如一副多米諾骨牌倒塌一樣。
 
進步的行為也會激發同樣的效應。“退步”的多米諾骨牌一連串地倒向退步,“進步”的多米諾骨牌也能奇跡般地將倒下的骨牌“扶”起來。然而,倒下的力量要比扶起的力量大得多。在一支團隊里,如果一開始很多人就呈現出退步的姿態,那么通過個人行為來轉變整支團隊就會很困難,雖然一些明確的訓練可以幫助每個人向進步的方向前進。
 
困境6:權力主導
 
權力對人的誘惑可以追溯到希臘神話,一直延續到現在的社團丑聞和國際陰謀。它們最終都成了阻礙進步互動的因素。
 
一個有趣的案例就是2001~2002年安然公司(Enron)的丑聞。直到2001年夏天,安然公司看起來仍是一家通過復雜的運營方法取得巨大成功的公司。而實際上,其運營方法和相關的資產負債表已經令觀察員難以看透。該公司致力于開發天然氣、電力和其他資源的市場和貿易。
 
后來,真相開始浮出水面,事情漸漸變得明朗起來:安然公司那些令人印象深刻的記錄都得益于不光彩的財務手段。這些手段掩蓋了負債累累的真相,營造了公司繁榮發展的假象。
 
雖然安然公司的幾名管理人員有著不可推卸的責任,但曾經的首席執行官杰弗瑞·斯基林則是個陰影式的人物。公司的員工認為斯基林聰明又傲慢,是他將富有新意的風險管理方法帶進了安然公司。
 
斯基林在1990年進入安然公司,并于2001年2月從首席運營官一躍升任為首席執行官。2001年8月中旬,斯基林突然神秘辭職,聲稱是出于某些與健康有關的個人原因。通過前后的股票拋售,斯基林從安然公司抽走了將近9000萬美元。
 
斯基林的管理模式展示了一個人得到權力之后的所有特征。雖然安然公司是一家公認的組織結構扁平的公司,在這里,良好的建議總能被采納,但斯基林的話就是“法律”;雖然表面上每個人看似都有機會,但斯基林提拔了一批親信,這些人享有非凡的自由,可以隨心所欲地實踐各種不靠譜的公司發展倡議,其他謹慎的人則被冷落在旁。
 
最令人感到吃驚的是安然公司掩蓋真相的財務手段。安然公司內部的高層人員證實,斯基林顯然知道并批準了這些做法。斯基林雖然以緊隨形勢的金融天才著稱,但他一再聲稱自己對那些狀況和交易毫不知情。
 
關于斯基林做了哪些和沒做哪些,我們也許永遠無法知道真相,但安然公司這一事件所呈現的整體圖景令人再熟悉不過了,分析起來也一點兒都不難。
 
在組織內部,人們通常都盡力爭取、維持以及利用權力。人們這么做,是為了應對其他權力爭奪者所帶來的競爭,也是為了權力本身帶來的愉悅、地位和名望,以及權力常常能保證的物質利益。
 
退步的互動原型常常比進步的互動原型更能為這樣的人所利用。進步的互動能促進現成的信息流成為良好知識處理的一部分,而權力主導往往會限制和混淆信息。
 
此外,進步的互動會集中考慮多種觀點和利益,而權力主導者往往優先考慮自己及親信的利益,忽視競爭對手、投資者和團隊總體的利益。
 
到現在為止,由于無所顧慮,剛剛所刻畫的有權人士都是強勢能干的。然而,沒有那么強勢能干的人也常常會走上權力主導的道路。出于種種原因,能力不是很強的人有時候也會到達權力的中等位置。比起征服世界,他們僅僅對抓住現有的權力更感興趣,而這同樣也會導致退步的互動原型。
 
性格軟弱的人如果處在權力的中等位置上,很可能會認為進步的原型是在顯示軟弱的權威,并且可能害怕在坦誠、開放和靈活的互動中暴露自己的無能。退步的原型警告人們不要挑戰權威人物,應將自己有限的能力隱藏好。
 
因此,退步的互動不能很好地為團隊的整體利益服務,但能很好地服務于那些卑躬屈膝地追求、維持及利用權力的人。
 
退步的互動原型常常比進步的互動原型更能為這樣的人所利用。進步的互動能促進現成的信息流成為良好知識處理的一部分,而權力主導往往會限制和混淆信息。
 
 
書名:《高效的組織都是圓的》
作者:戴維·珀金斯,哈佛大學教育研究生院資深教授,教育心理學家
出版:中國紡織出版社有限公
編輯:陳桐
整理:羅勛陽

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日期:2022-04-11

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