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如何讓你的溝通影響力加倍之交換和吸引

來源:中國人力資源開發網 類別:HR天地 閱讀數:44

 來源:首席組織官(ID:COO-STRATEGY)
作者:翁卓谞
原標題:如何讓你的溝通影響力加倍?(下)
 
 
在上周發布的《如何讓你的溝通影響力加倍?(上)》一文中,和大家分享了增強個人影響力的情境式溝通模型。
 
 
 
情境式溝通的核心觀點是:
 
如果想影響一個關鍵人物來支持你的觀點,你需要采取情境化的溝通方式,根據對方的狀態和具體的溝通情境,采取不同的溝通策略。
 
如何來分析對方的狀態?可以著重看兩個維度:
 
1. 對方的目標感和需求是否清晰;
 
2. 對方的情緒狀態是否積極。
 
結合以上這兩個維度的判斷,你可以相應地采取四種不同的溝通策略:說服、交換、鏈接、吸引。
 
在上一篇文章中已經和大家分享了兩個溝通策略:說服和鏈接。今天,繼續和大家分享情境式溝通的另外兩種溝通策略:交換和吸引。
 
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有些時候,當我們開啟一段對話時,所處的情境已是需求急切地刻不容緩,或者已經對某種狀態忍無可忍,希望對方立即行動作出改變。
 
針對這種情境,你需要一個強勢推進立竿見影的溝通影響模式,可以考慮使用“交換”這一溝通策略。
 
不講大道理,不用擺數據,沒有共情,攤開來直白地說:我需要你做什么,如果你做了,我可以給予你什么;如果你不做,你有可能會面臨什么后果。
 
我們對這種模式太熟悉了!還是孩子的時候,我們的父母和老師就經常用這招來對付我們,F在,盡管我們這一代人已經學習了很多看上去更先進的育兒知識,但時不時還是會用這招來對付我們的熊孩子們。而且,挺管用!
 
“不要再東摸西碰了,你的作業還沒做呢!現在馬上坐下來做作業,如果你在一個小時內做完作業,我就讓你看20分鐘的《小豬佩奇》,要不然你今天一整天都不能看電視或玩Ipad。”
 
你若給我我想要的,我便給你你想要的。平等交換,好好合作,要不然,我會讓你承擔一定的后果。
 
適用的情境
 
交換這種模式更適用于以下情境:
 
1. 對方的需求比較清晰,你的目標也非常明確且一般比較緊急,或者是試過其他方式后當前狀態依然沒有改進,你已經忍無可忍。
 
你清楚給予對方什么激勵能“等價”交換到你想要的東西,如果對方對于你的目標和你給予的激勵都毫無興趣或漠不關心,交換就不成立。
 
現在有些年輕人流行“躺平”、“佛系”、“喪”,作為管理者,也需要用心觀察,他/她內心真正需要的是什么?有可能是更靈活的工作時間安排,有可能是被看見被肯定,也有可能是一個別具創意可以發朋友圈的小激勵。
 
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2. 對方的情緒積極性不高,你感覺到他有點懈怠或是消極抵抗。
 
對方的情緒狀態不是很積極,但還沒有到特別消極沮喪必須用“鏈接”模式時,你可以用他想要的激勵和他可以承受的適當壓力去“激活”他的狀態,讓他對你的需求作出更快的回應和行動。
 
3. 你在溝通雙方的關系中處于相對主導的地位,且對雙方的關系沒有太高的期待。
 
你實施此次溝通的主要目的是希望達成一個迫切的目標。對于雙方的關系,你的期望是能維持基本的良性合作關系就行,并不期待從這件事上提升你們的關系。所以,一般情況下,這種模式更適用于平級和下級,對上級慎用。
 
舉個例子:你是公司某個跨部門合作項目的負責人,你的項目團隊中有一位兄弟部門的成員小A總是借故不來參加項目回顧會議,交給他的任務也是一再拖沓。馬上又要開項目進展回顧會議了,你還沒有得到小A的任務進展反饋,你也不確定這次他會不會又缺席會議。你需要和小A對話,你的目標是讓他重視這個項目,及時完成他的任務,并且參加項目回顧會議。這時候,你就可以用“交換”這一溝通影響模式。
 
架構和技巧
 
交換模式在四種溝通模式中是最強勢的,但也需要秉持正確的“雙贏”態度,注意溝通的架構和技巧。
 
在表達結構上,可以分為以下三個步驟:
 
1. 明確表明期望:
 
“我希望你……”
 
“我需要你做……”
 
“請在……之前完成……”
 
“我的要求很簡單,……”
 
2. 評估對方目前為止的行為:
 
“當你做…,我很高興/欣慰”
 
“當你做了…,我的感覺是……,這讓我很困擾”
 
為什么要有這一步?這其實一定程度上是告訴對方“Why”,而不只是“What”,這樣可以激發對方的自省,也讓對方更容易接受你的建議。
 
3. 給予激勵和壓力:
 
“如果你能做A,我就獎勵你B”;
 
“如果你幫我做A,我就幫你做B”;
 
“如果你不能做A,我也沒辦法幫你做C”;
 
“如果你不能做A,我也不得不做C”。
 
需要注意的
 
1. 激勵和壓力并施的效果會更好。如果對方對你給予的激勵沒有什么興趣,可能他對你給的壓力也會有所忌憚。
 
2. 要把握好激勵和壓力的度,做好兩者之間的平衡。激勵過高,就容易變成另一種“行賄”;施壓過大,就容易變成“脅迫”。
 
3. 激勵要有的放矢,最好是能幫助對方解決實際問題的,是你有能力給予又能滿足對方的需求的;壓力要適當,是對方能承受但不愿意承受的。
 
針對前文中那個跨部門項目小組里的小A,你可以提供的激勵是,他如果在項目任務上碰到困難或者人手不夠,你可以調配資源幫助他一起解決;可以施加的壓力是,如果他還是不能及時完成他的任務并造成項目延誤的話,他需要和你一起去向管理層匯報項目延誤的原因。
 
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在我們的工作和生活中,總有一些人,他們的夢想、藍圖和目標讓我們感動、興奮,如果有機會參與到這一藍圖的構建,會讓我們感受到更多生活和工作的意義和熱情,這些人往往會成為我們的朋友、導師或榜樣。
 
“人類是唯一思考未來的動物”,吸引-共繪藍圖的溝通策略直接作用于馬斯洛需求理論中的高階需求——自我實現的需求。如果你能掌握吸引-共繪藍圖的溝通影響力模式,你所激發的能量是超乎想象的。
 
適用的情境
 
吸引-共繪藍圖式的溝通模式更適用于以下情境:
 
1. 在你們所討論的這件事上,對方的自我目標感不是很強。
 
目標感的缺失,對未來的困惑,反倒會是你引導他/她一起去設立目標共建藍圖的催化劑。如果對方自己的目標已經很清晰堅定且和你的很不一樣,你想再去影響他/她加入到你的目標和藍圖就沒那么容易了。
 
2. 對方的情緒相對穩定和積極,你在對方心中是可信賴的。如果對方處于一種不安全感的情緒狀態里,他/她是沒有辦法和你一起突破現實困境、暢想未來的。
 
3. 你從內心深處對于你的目標和要構建的藍圖充滿熱情并愿意全情投入。
 
點燃自己,才可能點燃他人。你要堅定地相信,并愿意為此全身心投入,才有可能吸引和感染其他人一起加入你的夢想之旅。
 
吸引-共繪藍圖對于很多人來說,可能是情境式溝通模式中最不擅長的溝通模式。首先對于你自己來說,需要找到超越現實困境的驅動力,找到那個讓你激動的藍圖目標,用一種富有感染力的方式吸引他人,其中需要大量調用你的內心力量和右腦思維。
 
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架構和技巧
 
1. 吸引-共繪藍圖的溝通策略可以分兩步走:
 
第一步:找到共繪藍圖的基石。例如:共同的利益、興趣、理念、曾經的經歷(或美好或痛苦)等;不要一上來就亂畫餅,首先要找到那個可以激發出共同愿景的基礎,對方才能和你一起在同一層面上共繪藍圖。
 
在找到共同點的時候,少用“你”和“我”,多用“我們”?梢詤⒖嫉木涫接校
 
“我們彼此都相信……”
 
“從我們過往的合作經驗來看,我們都非常注重……”
 
“我們共同的心愿是……”
 
“我們都曾經飽受……的困擾”
 
“我們有非;パa的優勢,你擅長……,我擅長……”
 
第二步:共創未來藍圖。用畫面、比喻、類比等方式和對方一起暢想激動人心的目標和藍圖。
 
用更多有畫面感和感染力的描述,可以參考的句式有:
 
“想象一下,越來越多的人才能在我們組織內成長起來,未來我們公司能實現人才輩出、良將如云,而這一美好藍圖的起點,就是我們將要開啟的這個……人才發展項目。”
 
“我看到我們正在做的事情是之前從來沒人做過的,當一年以后,這個項目完成的時候,人們會說,xxx項目就像哥倫布艦隊一樣,開啟了我們xx產品出海的新時代。”
 
“這就像布蘭森進入外太空一樣,我們也可以成為第一個實現……的團隊。”
 
“當這個難題被突破的時候,我們兩個部門的協作效率將會被大大提升,就像航母編隊的?諔鹋炓粯油昝琅浜,威力十足。”
 
需要注意的
 
1. 運用更多的類比、比喻和描繪性的語言來共創愿景,避免過多的數據、事實和邏輯分析。
 
共創藍圖是通過激發人的想象、希望和憧憬來注入驅動力,在設立愿景的時候,如果引入太多數據、事實和邏輯分析,會容易讓雙方的關注點轉移到現實難點上,而不是關注在更多的可能性和超越現實的愿景上。
 
2. 將激發能量和達成共同的目標作為溝通的首要目標,而不是具體的行動計劃和細節。
 
共繪藍圖對話的目的非常明確,就是點燃對方的熱情。讓對方在目標上和你保持一致,激發對方自己拋出更多新想法,而不是你來告知一二三,立刻陷入到細節的行動計劃,會消磨掉對方的熱情。
 
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以上就是情境式溝通的四大溝通策略:說服、鏈接、交換和吸引。你對哪種溝通模式更熟悉、運用得更多呢?很難有人能同時熟練運用四種模式,但這不妨礙我們刻意練習,把溝通關注點放在對方身上,在理解對方狀態的基礎上采取不同的溝通策略,讓自己的溝通更有積極影響力。
 
情境式溝通可以運用到和任何人的溝通上。雖然之前提到“交換”模式對上級要慎用,但對于那些只關注事不關注人的上級,在一些特殊場合下適當地應用“交換”模式也是可以的。
 
情境式溝通不僅可以運用到一對一溝通,還可以在團隊會議中影響關鍵人物;不僅可以運用在工作場合,還可以幫助你在生活中成為一個更好的觀察者和溝通者,讓你正向積極的影響力幫助更多周圍的人。
 
情境式溝通,讓你在不同情境下都更有正向影響力。但最終,所有的溝通策略和技巧都只是輔助,最重要的,還是你的真誠和認知。
 
共勉。

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日期:2022-04-11

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